當(dāng)一個企業(yè)的員工人數(shù)達(dá)到一定水平時，仍然沒有標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理體系，會出現(xiàn)各種不合理的現(xiàn)象，如同一崗位員工的薪酬差距過大，招聘員工的薪酬談判等。職位是一個相對穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)，所以建立基于職位價值的薪酬體系是一個更好的選擇。

一、職位價值評估確定職位在企業(yè)內(nèi)的相對價值

職位價值評估方法是在位置分析的基礎(chǔ)上評估位置本身的特性，以確定位置的相對值。職位評估方法包括比較法、分類法、排序法、評分法、因子計(jì)數(shù)法和海斯評價法。最常用的方法是要素計(jì)點(diǎn)法。例如，一家咨詢公司的職位評估方法將評估因素分為6個因素，包括影響和解決問題。每個因素被分成2個維度，總共12個維度。組織相關(guān)人員對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行評估和評分，得出每個崗位的水平，進(jìn)而確定公司所有崗位的水平。

二、確定薪酬水平和同一職級內(nèi)薪酬幅度

將公司的所有員工定位到評估的級別，分析他們的薪資并計(jì)算薪資趨勢線。然后與行業(yè)薪酬報告的趨勢線進(jìn)行比較，確定企業(yè)的薪酬水平。顯然，同一級別的工資不是單一的價值;高和低之間肯定有區(qū)別。接下來，將工資范圍(可稱為帶寬)設(shè)置在同一級別。工資范圍分為幾個相等的部分，如9或11，這可以稱為齒輪。因此，建立了一個具有縱向等級(即薪金等級)和橫向薪金等級的薪金結(jié)構(gòu)。每個交叉點(diǎn)都有一定的工資值，通常是年度現(xiàn)金總收入。

三、員工薪酬規(guī)范到薪級和薪檔中

利用工齡、司齡、教育背景、績效和能力等多種評估因素，對每位員工進(jìn)行評估和評分，最終轉(zhuǎn)換成一定的薪級。這種方法是將歷史情況簡化為有限的幾個因素，這是不公平的，會引起員工的懷疑，以后會進(jìn)行大量的調(diào)整。只有在原有的工資制度必須完全更新時，才應(yīng)采用這種方法。還有一種非常溫和的方法，根據(jù)每個員工的年度現(xiàn)金總收入，直接在薪資矩陣中找到最近的檔位。采取什么樣的方法取決于公司的目的，是穩(wěn)定還是借此機(jī)會大幅調(diào)整薪酬。

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