企業管理并不是一件簡單的事情，企業的員工需要管理，生產也需要管理，這涉及的東西實在是太多，當下績效管理是企業的重中之重，但是有的企業在績效這塊總是做不好，他們的領導也很是苦惱，那么績效管理有哪些誤區呢?下面來具體說一下。

一、實行績效管理可立見成效。

績效管理是一種管理手段。績效管理是需不時修正完善的，即使是經過著名的咨詢公司做的方案，也須依據實行中所遇到的疑問和狀況及時調整，不時予以修訂;績效的改良和進步，也需求一個較長的過程，才能夠見到作用。剛實行績效管理時與沒有實施績效管理的企業相比并沒有分明差距，但如今無差距，不等于今后也無差距。

二、實行績效管理解決用人規矩方面的問題。

明確崗位職責和任務規范，標準業務流程，使每個崗位的任務量飽和并絕對平衡，是施行績效管理的前提。對布置了事而不干或干得不好的狀況，經過實行績效管理，能夠會有所改觀;但指望經過實行績效管理，處理人浮于事的問題，是不理想的。用人規矩方面存在的疑問，只能經過變革用人規矩來處理。

三、對不存在分管量化目標的部門或任務無法量化的職工難以考核。

績效管理是基于公司戰略的管理，是對總體目的義務的分解。績效管理不只注重結果，也注重過程。公司的每個詳細考核目標的完成，都需求各部門的共同參與和配合;每一個職工、每一個部門所做的每一項詳細任務，全部是在向公司的目標邁進。所以，不論是對職工、或者是對部門，詳細目標的完成狀況，應是績效評價的重要內容。基于該理念，對分管有詳細目標的部門，對目標的完成狀況的考核，能夠占其考核內容的較大部分，正常情況來說其分管部門對目標有一定可控性;對工會、辦公室、精神政治任務部等職能部門，不存在分管目標或分管目標很少的部門，可將其每個考核周期的應做的重要任務作為考核內容，對任務完成的時間、質量、成本、人力等提出要求，綜合評價完成情況。

四、推行績效管理增加部門和職工工作量。

制定績效管理方案，需重復征求部門和職工的意見;提煉重要績效目標，需重復辯論、評價和挑選;對不同類別的人員停止實操培訓，也需破費相當的工夫。但這些任務，全部是在績效管理運轉之前。

績效管理應按PDCA循環的要求，按周期制定績效計劃、對計劃予以施行、實行績效檢查溝通、繼續改良進步。制定績效計劃應讓職工參與討論;須靈活召開績效改良會議;職工完成目標有難度應進行輔導;職工對評價結果不滿，應有申訴的機制和渠道;要求職工擬定周工作計劃和填寫績效日志等等，看來是添加非常多工作，但這些工作全部是由于實行了績效管理而額外增加的嗎?假如不存在實施績效管理，這些任務都能夠不做嗎?——我們能不指定周期性工作計劃、對工作不進行總結修正、對職工的不滿予以忽視嘛?

推行績效管理，不應增加部門和職工的額定工作量。假如呈現此狀況，不外乎兩方面緣由：要么是方案設計有缺陷，不緊密結合任務;要么是公司的管理原本就不標準，該做的事情不存在做，事前無方案，預先無考核，打亂仗。

五、實行績效管理是找職工的岔子。

績效管理的最終目的，是完成公司與職工的共同發展：公司效益得以提升，客戶關系得以改善，不時趨近于公司的戰略目標;職工的技能得以進步、職業生涯規劃目的得以完成。公司推行績效管理，各層次的管理者都希望上司的績效目的能得以順利完成，否則受打擊的將是職工自己、間接管理者乃至整個公司。

明顯，在詳細施行績效管理進程中，由于對管理者培訓不到位，或許管理者本身修養的緣由，一般管理者將"不好好干，將考核你，扣你的獎金!"等話掛在嘴邊，惹起上司惡感，一直而使職工發生績效管理是的找職工的岔子的曲解。

六、實行績效管理是為了考核。

績效評價的結果能夠使用到多方面，根據評價結果發放績效工資或獎金，只是其使用之一。績效評價的結果，是職工、部門任務結果和作用的間接反映，不只用于考核發放績效工資，還可作為決議職工崗位薪點工資的薪級調整、職工職務晉級、后備干部選拔、及制定職業生涯規劃等的間接或參考根據。

總結：以上就是對企業績效管理的六大誤區的相關介紹，希望對大家有所幫助，更多信息請關注思博企業管理咨詢集團官網!

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